PLANEJAMENTO
O SONHO, A TERRA E O AMOR
Rose Marie Inojosa1
RESUMO
Trata do processo de planejamento de projetos socioambientais. Tem como
propósito contribuir para a reflexão sobre a visualização e manutenção desses
projetos focados na visão de transformação da sociedade, como a alma do
planejamento. E, também, refletir sobre como o uso de ferramentas para o
desenho e a implementação dos projetos pode manter o contato com essa
essência, trabalhando com as ameaças e oportunidades que todo projeto
transformador encontra no seu percurso.
Na primeira parte o foco é a essência do planejamento, visualizada com o apoio
de três metáforas: o jardim, a terra e o amor. Em seguida são trabalhados
aspectos e ferramentas do planejamento de projetos socioambientais. Na
terceira parte são apresentadas as ameaças às iniciativas sociais, como dragões
que rondam os jardins. Finalmente, a guisa de conclusão, como nos
transformamos de caçadores em jardineiros.
ABSTRACT
This article is about the process of social and environmental planning
projects. Aims at contributing to the debate on the view and maintenance of
these projects focused on the vision of transforming society, as the soul
of planning. Also, consider how the use of tools for the design and
implementation of projects can keep up with this essence, working with the
threats and opportunities that any transformative project is on its way.
In the first part the focus is the essence of planning, viewed with the support
of three metaphors: the garden, the earth and love .In the second part are
worked aspects of planning tools and senvironmentaocial and l projects.In the
third section addresses the threats to social initiatives, such as dragons are
around the gardens. Finally, the conclusion, as we become the hunters
in gardeners.
Palavras-chave: planejamento socioambiental; gestão de projetos; iniciativas sociais;
sonhos; jardineiros.
1. O JARDIM
Essa reflexão apóia-se em textos do filósofo Ruben Alves2 que aprecia falar de jardins e
jardineiros. Em um desses textos, o filósofo afirma:
“ O que é que se encontra no início? O jardim ou o jardineiro? É o jardineiro.
Havendo um jardineiro, mais cedo ou mais tarde um jardim aparecerá. Mas,
havendo um jardim sem jardineiro mais cedo ou mais tarde ele desaparecerá?O que é um jardineiro?Uma pessoa cujo pensamento está cheio de jardins.”
(ALVES, R. 2002)
Com esse mote podemos pensar que qualquer iniciativa começa primeiro nos sonhos de
alguém, na sua visão de mundo e de futuro. Nos sonhos dos jardineiros.
A palavra utopia, do grego, é o não-lugar, o que ainda não se realizou, não está no mundo
material, mas nos sonhos dos visionários.
É possível fazer planejamentos de aplicação de recursos, de condução de um grupo ou
organização, sem ter brilho nos olhos. Mas esse empreendimento provavelmente será
estéril, pobre em resultados e em perspectivas de futuro. Poderá servir para acolher alguns
interesses, mas dificilmente será instrumento de transformação.
Os empreendimentos humanos emergem dos nossos sonhos, que são comuns ou
visionários. Simples ou complexos. Mas que constituem a essência de cada projeto, de cada
empreendimento.
Os visionários, que têm visão prospectiva, conseguem perceber possibilidades, riqueza
onde muitos vêm pobreza, oportunidades onde muitos vêm crises. Eles são o sal da terra,
pois lideram as inovações, a descoberta de caminhos ainda não trilhados.
Peter Drucker, um sábio da administração, disse que “a melhor maneira de prever o futuro é
construí-lo”3 E Ilya Prigogine, físico, nos lembra que “o futuro é um dos possíveis futuros”
(PRIGOGINE, 2003, p. 56 ), abrindo as portas para inúmeras possibilidades.
Sem um sonho, uma utopia, uma visão, qualquer planejamento é vazio de alma, não tem
essência.
A visão é mobilizadora. Leva indivíduos e organizações a se comprometerem,
voluntariamente, com um esforço comum para superar riscos ou situações de desequilíbrio
social ou para aproveitar oportunidades. A visão de fundadores e organizadores informa o
propósito ou missão de grupos e instituições.
Mas a visão, assim como os sonhos, não são atemporais. Ele são fruto de sonhadores que,
embora visionários, têm a moldura de suas circunstâncias.
Se olharmos o sonho do homem de voar, vemos que a visão dessa possibilidade esteve
presente em muitos momentos na história conhecida do homem, mas que muitos séculos se
passaram desde as asas de Ícaro, passando pelo engenho desenhado por Leonardo da Vinci,
pelos experimentos dos irmãos Wright e do nosso pai da Aviação Santos Dumont, até
chegarmos aos foguetes e às naves interplanetárias.
Cada visionário sonhou esse mesmo sonho na moldura do seu tempo e cada um, cada
grupo, deu passos essenciais para que se chegasse a realizar o sonho do homem em voar.
Hoje voamos também na internet ou navegamos no infomar segundo Gilberto Gil4,
transportando nossa imagem, vozes e idéias para todas as partes do mundo – um outro jeito
de voar.
E isso não quer dizer que outros visionários, partindo desses jardins alados existentes não
possam pensar em novas e novas possibilidades.
Quando uma visão informa a missão de um grupo ou instituição ela tem um prazo de
validade. Precisa ser relida e repensada, retomada e arejada para continuar a viver no tempo
e no espaço.
Quando essa renovação não ocorre os grupos se dispersam e as instituições fenecem como
jardins fechados.
A Terra
Em outra crônica, Ruben Alves diz:
“Depois de uma longa espera consegui, finalmente, plantar o meu jardim. Tive
de esperar muito tempo porque jardins precisam de terra para existir. Mas a
terra eu não tinha. De meu, eu só tinha o sonho. Sei que é nos sonhos que os
jardins existem, antes de existirem do lado de fora. (...)Mas os sonhos sendo
coisas belas, são coisas fracas. Sozinhos, eles nada podem fazer: pássaros sem
asas. São como as canções, que nada são até que alguém as cante, como as
sementes, dentro dos pacotinhos, à espera de alguém que as liberte e as plante
na terra.(...)Mas um dia o inesperado aconteceu. O terreno ficou meu. O meu
sonho fez amor com a terra e o jardim nasceu” (ALVES,R.s/d )
O sonho fez amor com a terra para o jardim nascer. O sonho ganhou chão.
Para ganhar chão precisou ser compartilhado. Raul Seixas cantou que “Sonho que se sonha
só / É só um sonho que se sonha só / Mas sonho que se sonha junto é realidade”5
O visionário pode captar tendências ou possibilidades e modelar um sonho nunca sonhado,
mas para dar corpo a esse sonho será necessário que tenha generosidade e coragem
suficiente para torná-lo um sonho coletivo.
Alguns visionários contentam-se em anunciar a sua visão. Em torno dela podem reunir-se
pessoas que vêem nesse ponto de luz reflexos de fragmentos de seus sonhos e
compreendem uma totalidade antes ignorada. Os artistas muitas vezes cumprem esse papel,
sopram suas bolhas de sabão e no irisado de suas cores muitos encontram a mesma
identidade e tomam para si a tarefa de transforma a visão em missão. Outros, como os
cientistas, testam arduamente suas visões e só as sopram para o mundo quando, de algum
modo, têm segurança sobre a viabilidade de sua concretização. Precisamos de ambos:
inspiração e labuta, labuta e inspiração.
É preciso coragem e generosidade para contar seu sonho para outras pessoas, sabendo que
muitas delas darão de ombros ou rirão dele, sabendo que outras pessoas vestirão seu sonho
com roupas estranhas e que até haverá alguns que se convencerão que o sonho era mesmo
delas. Quem já trabalhou com consultoria sabe que quando o grupo que está sendo apoiado
incorpora a idéia nova como sua, modificada segundo seus saberes, suas tradições, aí é
possível acontecer a transformação.
Também são necessárias lideranças, que podem ser os primeiros visionários ou pessoas
tocadas de tal forma pela visão que a tomam nas mãos para contar aos outros e convencê-los
a plantar, juntos, o jardim sonhado.
O sonho compartilhado mergulha do mundo das idéias para o coração da terra, ocupando
um pedaço de chão, mobilizando trabalho humano, ferramentas, materiais, cuidados.
O Amor
O último extrato escolhido da crônica de Ruben Alves completa o pensamento:
“Mas ninguém nem de longe suspeitava os sonhos que havia na alma do
jardineiro. Quem não sabe pensa que jardineiro só sonha com terra, água eplantas. Mas os jardineiros têm também sonhos de amor. Jardins, sem amor,
são belos e tristes. Mas quando o amor floresce o jardim fica perfumado e
alegre.” (ALVES,R. s/d )
O amor não é um componente para se justapor, mas para misturar desde o início
dessa poção mágica que é o empreendimento que tem por foco o respeito a vida.
Ele está presente no sonho que nasce de corações e mentes solidários e está presente
na generosidade do compartilhamento da visão para desenhar o sonho coletivo.
Mas precisa continuar presente durante todo o processo de preparar, plantar e cuidar
do jardim. É possível ter jardins belos e tristes, jardins apropriados por poucos,
jardins fechados, gradeados, que lá estão apenas para a fruição de poucos. São jardins
sem amor.
O perfume é um elemento generoso, porque ainda que o jardim esteja oculto ele
chega até as pessoas e as presenteia com o odor do manjericão, das rosas. Jardins
perfumados não são apenas belos mas também para todos, assim como os
empreendimentos amorosos e cuidados com amor.
Realizar um sonho dá trabalho - um trabalho com sentido.
Estelle Morin (MORIN: 1996, 2001) apoiada nas formulações de Hackman e Oldman e
nos estudos do grupo MOW (Meaning of Work, 1987), define o sentido do trabalho como
uma estrutura afetiva formada por três componentes: o significado, a orientação e a
coerência. O primeiro, o significado do trabalho tem relação com as representações que o
sujeito tem de sua atividade e o valor que lhe atribui; a orientação trata da sua inclinação
para o trabalho, sua busca e o que guia suas ações; e a coerência é o equilíbrio que o
indivíduo espera da sua relação com o trabalho.
Estudiosos confirmam a centralidade do trabalho na vida das pessoas e a necessidade que
ele tenha sentido aparece como mais importante do que a recompensa financeira que gera.
As pessoas buscam, no trabalho, um sentido e a sua ausência gera sofrimento (ENRIQUEZ,
1999; DEJOURS, 1987). Esse trabalho que gera sofrimento é o trabalho como maldição,
servidão, sem sentido, sem espaço para a autonomia e para a co-criação.
Khalil Gibran, poeta, na mesma diapasão do texto de Ruben Alves, de que “os jardineiros
têm também sonhos de amor”, diz:
“E o que é trabalhar com amor? É tecer o pano com fios tirados do vosso
coração, como se vosso bem-amado fosse usar aquele pano. É construir uma
casa com afeição, como se vosso bem-amado fosse viver naquela casa. É
semear as sementes com carinho e fazer a colheita com alegria, como se vosso
bem-amado fosse comer as frutas.” (GIBRAN,2002,38) Porque “quando
trabalhais, cumprir uma parte do sonho mas profundo da terra...” (GIBRAN,
2002,39. “ (...) o trabalho é tornar o amor visível” (GIBRAN, 2002,p.40).
Os jardineiros sonham e por meio do seu trabalho gestão e dão à luz o jardim no mundo
terreno. E assim tornam o amor visível.
E não se pode esquecer de que “Amar é ter um pássaro pousado no dedo. Quem tem um
pássaro pousado no dedo sabe que, a qualquer momento, ele pode voar” (ALVES, R
Antes de partirmos para conceitos e técnicas de planejamento, vamos reforçar e
manter presente durante todo o tempo esses três elementos essenciais aos
empreendimentos que almejam a sustentabilidade e o respeito à vida:
2. O CAMINHO CIRCULAR O PLANEJAMENTO
Agora trata-se de trazer o sonho para fazer amor com a terra.
A visão ilumina um cenário amplo, mas o jardim é realizado passo a passo, com
projetos que se dão por grupos de atores sociais no tempo e no espaço.
Por isso, inicialmente, é preciso distinguir a visão dos projetos, conjunto de ações
programadas no tempo, para alcançar um objetivo, com a previsão da alocação de
recursos e da articulação de atores.
O trabalho de compartilhar a visão e de realizá-la coletivamente implica um processo
de planejamento dinâmico e flexível, que nasce da mobilização da vontade de
transformar uma situação, a partir da visão que ilumina perspectivas, oportunidades
ou problemas a resolver. Esse processo passa pela análise da situação e definição de
objetivos, por escolhas estratégicas de ações percebidas como capazes de identificar e
de realizar objetivos, precisa da articulação de parcerias e de recursos, avança com a
programação e o desenvolvimento das ações programas e exige gestão e
monitoramento que apóiem a avaliação de resultados, o que provoca a revisão de
todas as demais fases e assim por diante.
Embora possamos identificar alguns passos, não significa que eles sejam dados
sempre na mesma ordem e direção, pois é provável que, num processo real de plantar
nosso jardim, tenhamos que fazer recuos e avanços sucessivos para lograr êxito, com
novas análises de situação, ora revendo objetivos, ora mobilizando novos recursos e
parcerias, ora, ainda, modificando a programação de ações.
Fig.1: O ciclo do planejamento
Um campo de muitos métodos
Estudiosos dedicaram-se a elaborar metodologias de planejamento a partir de sua
reflexão e/ou experiência.
A USAID6 desenvolveu, no final dos anos 60, o Marco Lógico7, método para
elaboração, descrição, acompanhamento e avaliação de programas e projetos, ainda
hoje utilizado.
No início dos anos 80, a Sociedade Alemã de Cooperação Técnica - GTZ, contratou
uma empresa de consultoria para aperfeiçoar seu sistema de gestão de projetos de
desenvolvimento e desse processo resultou o ZOPP – Planejamento de Projetos
Orientado por Objetivos8, que integra o Marco Lógico e o instrumental METAPLAN,
que consiste de técnicas de visualização e moderação, introduzindo um modelo de
planejamento participativo.
Carlos Matus, economista chileno, que foi Ministro da Economia do governo Allende,
desenvolveu, nos anos 90, o Planejamento Estratégico Situacional – PES e o Método
Altadir de Planejamento Popular – MAPPE. Seu método PES foi desenvolvido como
método de governo e não deve ser simplificado para projetos isolados, porém suas reflexões
nos livros Adeus Senhor Presidente: governantes governados; Estratégias políticas:
Maquiavel, Gandhi e Chimpanzé são bastante instigantes e esclarecedoras.
Mais do que os sistemas desenvolvidos, os autores iluminam pontos e processos do
planejamento que ajudam a aprofundar as reflexões.
Também há diversos e diferentes manuais de planejamento, disponíveis inclusive na
internet, que nos oferecem dinâmicas e ferramentas de planejamento, boas para ajudar
previsões, monitoramentos, articulação e gestão de recursos.
Na bibliografia, ao final do texto, são indicadas algumas obras e manuais que podem
nos apoiar nesse labor de ajudar o nosso jardim a fazer amor com a terra.
Articulação de atores
O planejamento implica um processo de acordos sucessivos em torno de visões e
interesses dos participantes que constituem a rede ou o grupo empenhado ou
envolvido no propósito do projeto.
A articulação de atores sociais é um trabalho constante no planejamento de projetos,
por isso está no centro da figura ilustrativa do processo de planejamento.
No cenário em que pretendemos plantar nosso jardim é que vamos procurar parceiros
e encontrar apoiadores e opositores. Pessoas que se agregam ao trabalho,
compartilhando uma visão. Simpatizantes que não chegam a envolver-se no plantio
do jardim, mas que podem apoiar o empreendimento de outras formas, inclusive
falando sobre ele. Opositores que discordam da visão e que podem ser silenciosos ou
explícitos, fazer oposição ativa ou passiva. É preciso procurar esses atores sociais,
atrair parcerias, compreender, respeitar e cuidar das oposições. Esse trabalho estendese
durante todo o tempo do projeto,
Compartilhar visões e desenhar coletivamente a missão com um grupo supõe amor,
generosidade e desapego.
Algumas vezes o visionário sonha um jardim de flores azuis e não abre mão do
desenho sonhado. Carrega seu sonho pra lá e pra cá buscando convencer pessoas a
realizar o seu jardim, do jeitinho que ele sonhou.
Se conseguir adeptos eles serão meros operadores de tarefas.
Uma visão precisa estar aberta como um software livre para que as pessoas possam
compartilhar e co-criar.
Uma mesma visão pode inspirar muitos e diferentes projetos.
Bernardo Toro (1996) utilizou a expressão reedição em contraposição a
multiplicação. A reedição implica a recriação da idéia por aqueles que trarão o jardim
para fazer amor com a terra.
Para haver protagonismo e trabalho com sentido, com respeito e estímulo a
autonomia de grupos e populações, é necessário que a visão, a idéia possa ser
reeditada, relida, adequada aos grupos e as condições socioambientais do espaço de
realização.
A análise de situação e as escolhas estratégicas
A análise de situação precisa considerar os problemas não apenas no sentido das
dificuldades, mas também das riquezas e oportunidades de determinado espaço
socioambiental.
Se queremos plantar um jardim não podemos ficar apenas lastimando que o terreno
disponível é sombreado, mas identificar que plantas se adaptam melhor a espaços
sombreados, olhando outras experiências, criando possibilidades. Essa não é uma
maneira de agir de Poliana9, mas uma maneira criadora de ver possibilidades onde
muitos só vêem dificuldades.
Começar mapeando as riquezas de determinada sociedade ou espaço é uma forma de
fortalecer o grupo para encontrar-se com as dificuldades e superá-las de modo
criativo e compatível com os recursos naturais e sociais do lugar.
Uma técnica útil para analisar uma situação é a chamada Árvore de Problemas.
Para analisar uma situação com essa tecnologia é preciso começar com uma chuva de
idéias onde os participantes identificam oportunidades e dificuldades. Isso pode ser
feito de várias formas. Uma metodologia interessante é o World Café10, que permite
colher a opinião de todos os participantes e identificar, na dinâmica, quais as questões
que se potencializam a cada rodada mas, também, põe em circulação percepções
menos óbvias e que provocam aquela reação de “ah, como nunca tinha
pensado/observado isso?”
Escolhidos os problemas para analisar, a técnica da Árvore é traçar uma linha onde o
problema é colocado e ramificar para cima as conseqüências observadas e para baixo
as possíveis causas.
Fig.2 A técnica da árvore
A partir da análise da árvore é possível identificar questões críticas para o projeto de
plantio do jardim e também quais delas são passíveis de atuação ou transformação
pelo projeto.
No exemplo acima, o fato do terreno ser sombreado por edificações não é passível de
transformação pelo projeto. Então não pode ser um objetivo ter sol o dia todo no
espaço do jardim. Contudo, a insolação pela manhã viabiliza a vida de um elenco de
plantas - o que é uma oportunidade para o projeto. Assim como é uma oportunidade
a possível disponibilidade de materiais da feira para compostagem, que pode ajudar a
fertilizar o terreno e ainda ser exemplar para a população residente no entorno. Se a
proximidade com a feira e a localização como passagem das pessoas pode levar ao
problema do pisoteamento, esse é um ponto que deve ser objeto do projeto: como a
passagem pode se tornar uma oportunidade de fruição do jardim e evitar seu
pisoteamento?
A definição de objetivos e formas de atuação
Desse modo é possível estabelecer o objetivo geral e os objetivos específicos do
projeto.
Se o objetivo geral é transformar o terreno em um jardim, os objetivos específicos
devem construir o caminho para isso. Olhando para a árvore dos problemas, objetivos
específicos podem aproveitar oportunidades identificadas, como, por exemplo,
montar uma composteira com resíduos de vegetais e frutas da feira e articular a
vizinhança para participar do plantio. Também é preciso prever nos objetivos a
superação de dificuldades que podem obstaculizar o empreendimento, como, por
exemplo, a preparação de caminhos que passem pelo jardim em direção a feira,
estimulando a sua fruição e, ao mesmo tempo, protegendo a área vegetada.
A programação de ações, recursos e responsabilidades
Tendo os objetivos do projeto é necessário estabelecer as ações, reunir os recursos
necessários ao empreendimento e definir as responsabilidades de cada pessoa
envolvida no projeto para que ele, de fato, aconteça.
Quando quantificamos os objetivos estabelecemos metas, que têm de ser colocadas
no tempo: quanto se prevê fazer em que tempo. E também precisamos especificar as
ações necessárias para realizar cada objetivo e meta.
No caso do jardim, usado como exemplo, sabe-se que o plantio é mais exitoso na
estação de chuvas, então é preciso organizar o cronograma de modo a ter o terreno
preparado e os insumos necessários para o plantio no momento adequado.
Então, a partir dessa sinalização, distribuímos nossas ações no tempo.
Se para ter os insumos deveremos buscar os recursos, essa busca tem de ser
igualmente ordenada, com a prospecção e abordagem de possíveis colaboradores.
Recursos não são apenas os financeiros, mas também apoios, materiais e horas de
trabalho.
Se um projeto expressa uma dimensão de algum sonho coletivo, esse grupo que
compartilha o sonho precisa mobilizar-se para que ele “faça amor com a terra” e isso
implica responsabilizar-se por ações concretas, no tempo e no espaço.
A preparação para a ação é indispensável para o projeto se desenvolver, mas é preciso
ter cuidado com o reunionismo, isto é, a prática de reuniões numerosas e infindáveis
onde se fala sobre o jardim sonhado e, quase sempre, se lamenta a falta de recursos
para fazê-lo. Isso costuma resultar, como sabemos, no esvaziamento do projeto. As
pessoas simplesmente desistem dele. A ação conjunta anima o grupo a continuar. Os
êxitos, grandes ou pequenos, precisam ser celebrados para que todos continuem
compartilhando um trabalho com sentido. A celebração faz parte do amor, do
cuidado, pois o projeto não é apenas o seu objetivo, mas a visão que o orienta.
O maestro
O filme Ensaio de Orquestra, de Federico Fellini (1979), mostra músicos que
integram uma orquestra, alguns por amor à música outros apenas como uma tarefa
remunerada. O filme focaliza como o grupo lida com a produção coletiva de um
concerto musical e com a questão da liderança, passando pela experiência de
autogestão e o conformismo com uma liderança autoritária.
Uma das questões que o filme salienta é que cada músico é protagonista e a maioria
tem grande amor pelo seu instrumento, mas há grande dificuldade em reconhecer a
importância dos demais instrumentos e o papel do maestro.
Isso ocorre com grupos e equipes empenhados em um projeto quando cada qual julga
seu trabalho mais importante do que o dos demais e resiste a colaborar com o
conjunto.
No filme os maestros se sucedem. Eles também têm dificuldade em ver seu papel
como mais um protagonista, ainda que em destaque.
Para que serve o maestro, afinal? Quando os grupos musicais eram pequenos e todos
os músicos podiam se entreolhar e entender-se quanto às entradas e dinâmicas da
peça, a marcação do tempo (métrica musical), não havia necessidade de um maestro.
Quando as orquestras e corais cresceram em integrantes e as peças musicais em
complexidade foi preciso que um regente fizesse o papel de marcar o ritmo certo e
equilibrar as dinâmicas indicadas. Inicialmente foi um dos integrantes do grupo, com sinais gestuais. Depois, um músico com uma batuta, destacado da orquestra e do
coral, e visível para todos, assumiu esse papel de reger o grupo no trabalho de
transformar a partitura – um papel escrito – em ação estética.
Projetos complexos precisam dessa figura do maestro, mais um membro do grupo,
com responsabilidades específicas de acompanhamento de prazos na realização de
ações e da qualidade dos produtos; orientar a organização do trabalho da equipe;
articular e controlar a gestão dos recursos financeiros e materiais, apoiar a relação
com parceiros, financiadores, beneficiários do projeto, facilitar a comunicação.
Com todas essas responsabilidades, o maestro pode cair na tentação de uma liderança
autoritária, que concentra as atividades na sua pessoa, que tem dificuldades de fazer o
duplo movimento de orientar e delegar. Grupos imaturos tendem a eleger uma pessoa
não como liderança facilitadora mas como responsável pela realização do projeto,
desobrigando-se da participação responsável.
Ajuda considerar que pode existir - e coexistir – mais do que uma liderança em cada
grupo, considerando que a liderança é uma qualidade reconhecida pelos liderados e
situacional. Em um grupo é possível encontrar pessoas que têm aptidão para liderar
processos, outras para liderar situações de crise, outras para liderar inovações.
Um bom maestro ajuda essas lideranças a assumir esse papel nos momentos em que a
peça – o projeto – precisa desse destaque e também ajuda o conjunto a harmonizar-se
nos tempos e ritmos requeridos para a realização dos objetivos.
Um grupo amoroso respeita as qualidades e especificidades de seus integrantes e
dedica-se a realizar seu jardim com ética e estética.
Avaliação de resultados
Um projeto, como empreendimento coletivo, precisa ser acompanhado passo-a-passo.
O cronograma não é um papel de parede, mas um instrumento de monitoramento.
Mesmo assim, vamos saber se conseguimos realizar os produtos previstos –
composteira instalada, terra preparada, mudas plantadas, caminhos feitos.
Isso não realiza, por si, o jardim.
“Quem não sabe pensa que jardineiro só sonha com terra, água e plantas. Mas
os jardineiros têm também sonhos de amor.”(ALVES, R. s/d)
Um jardim realizado é perfumado e alegre. O que é um jardim alegre? Um jardim
onde existe vida em si e vida compartilhada, um jardim que pessoas podem fruir,
sentir o aroma, passar por entre flores, descansar à sombra, conviver.
Não se pode ficar satisfeito apenas com a realização do cronograma, com a contagem
das mudas plantadas, das horas trabalhadas. Para que mesmo foi isso?
Projetos complexos costumam necessitar de muito esforço e articulação humana, de
recursos de várias naturezas e esse processo, muitas vezes, faz com que seus
protagonistas mirem e se satisfação apenas com esse fazer, perdendo de vista a visão
que lhe deu origem.
É um desafio mudar o eixo de uma avaliação centrada no controle de meios, para uma
avaliação de resultados, orientada pela análise do serviço efetivamente prestado, pela
mudança realizada em um espaço ou comunidade.
Para que serve um jardim? Que impacto tem naquele pedaço de chão, na saúde do
ambiente, na vida das pessoas? O que mudou ali com a chegada do jardim?
Essa é a pergunta.
3. Dragões espreitam o jardim
Mesmo produzido com muito amor, o jardim sofre ameaças no seu desenvolvimento,
ora intempéries, ora o vandalismo, ora a vaidade do jardineiro.
No livro Os doze dragões em luta contra iniciativas sociais, Lex Bos (1994), alinhado com
a antroposofia, apresenta seis pares de dragões que se aproximam por afinidade:
subvenção e autonomia; amadorismo e parasitismo; dirigismo e autoridade;
organização e pressa; narcisismo e conformismo; dicotomia e sectarismo.
Um dilema que os jardineiros enfrentam é em relação a captação de recursos. Se a
subvenção ameaça pela possibilidade de interferências por parte dos financiadores, de
outro lado, a realização apenas com recursos próprios, autônoma, nem sempre é
possível e desejável. Financiadores podem ser bem vindos caso venham como
parceiros, compartilhando o sonho e o respeito pela iniciativa.
O amadorismo é uma ameaça interna. Os jardineiros precisam ter qualificação ou se
qualificarem para cuidar do jardim. Pessoas que se agregam apenas para fazer
número, atrapalham o trabalho dos que de fato estão na lide.
Outra ameaça é o dirigismo, quando uma pessoa toma a si todas as decisões,
impedindo que as iniciativas e habilidades de outros participantes aflorem e se
realizem. Isso ocorre quando alguém pensa que é a própria iniciativa encarnada, o
que, na prática, impossibilita o protagonismo dos demais. Também o exercício da
autoridade de forma autoritária pode ser um fator de desmobilização do grupo.
A pressa, a afobação em realizar de qualquer modo, pode ser tão ameaçadora como a
excessiva preocupação com a organização, enclausurando tempos e movimentos.
Muitas vezes os condutores de projetos apegam-se de tal modo a definições, como,
por exemplo, cronogramas, que abortam qualquer possibilidade de introduzir idéias e
inovações durante o processo. É preciso lembrar que planejamento é um processo
contínuo e, necessariamente, flexível. Não desorganizado, mas flexível.
O dragão do narcisismo, para Bos, é uma tal empolgação com a idéia, que obscurece
a visão de aspectos da realidade que requerem um repensar e, eventualmente, adiar a
iniciativa. Mas muitas vezes os participantes “não vêem que as resistências
experimentadas na realização de suas idéias surgem pelo fato de estas não terem
ligação com a realidade: dão respostas a perguntas que não foram feitas." (Bos, 1994.
p. 30). De outro lado, o dragão do conformismo é igualmente muito perigoso, pois
queima o entusiasmo. Os jardineiros vão encontrando sucessivas dificuldades e
podem amargurar-se e abrir mão do sonho em troca de realizações fáceis e fracas. No
entanto, Bos lembra que o dragão do conformismo pode ser evitado com a adaptação
criativa, se o ideal for forte o suficiente para permitir as adaptações (Bos, 1994. p.
44).
Finalmente, os dragões da dicotomia e sectarismo rondam continuamente os jardins.
As diferenças de saberes, fazeres, modos de viver são riquezas, mas também geram
conflitos entre correntes divergentes, que se amparam em ideologias, metodologias
ou práticas. Quando essas diferenças são defendidas como dogmas, certezas
inabaláveis o conflito pode evoluir para o confronto. Esses dragões só podem ser
afugentados com a tolerância, que se instala por meio do diálogo, da disposição em
ouvir para compreender, em buscar pontos de convergência e possibilidades de
articulação.
4. De caçadores e jardineiros
Por que essa insistência na metáfora do jardim?
No sentido mítico, Deus foi o primeiro jardineiro, pois “plantou um jardim no Éden
(...) e pôs nele o homem que havia formado”11
Não fez surgir um jardim, mas o plantou.
Zygmunt Bauman, sociólogo, pensador que analisa a sociedade contemporânea, em
uma entrevista a Revista Cult (n.138, agosto, 2009), usou a metáfora dos caçadores e
jardineiros, dizendo que:
“(...) na era pré-moderna, a metáfora que simboliza a presença humana é a do
caçador” (...) “o caçador não podia cuidar do global equilíbrio das coisas,
natural ou artificial. A única tarefa do caçador é perseguir outros caçadores,
matar o suficiente para encher seu reservatório. A maioria dos caçadores não
considera que seja sua responsabilidade garantir a oferta na floresta para
outros, que haja reposição do que foi tirado. Se as madeiras de uma floresta
forem relativamente esvaziadas pela sua ação, ele acha que pode se deslocar
para outra floresta e reiniciar sua atividade. Pode ocorrer aos caçadores que
um dia, em um futuro distante e indefinido, o planeta poderia esgotar suas
reservas, mas isso não é a sua preocupação imediata, isso não é uma
perspectiva sobre a qual um único caçador, ou uma “associação de
caçadores”, se sentiria obrigado a refletir, muito menos a fazer qualquer
coisa.”
O caçador também planeja, mas apenas para a satisfação de suas próprias
necessidades e ambições.
Bauman prossegue:
“Já no mundo moderno, a metáfora da humanidade é a do jardineiro. O
jardineiro não assume que não haveria ordem no mundo, mas que ela depende
de constante atenção e esforço de cada um. Os jardineiros sabem bem que
tipos de plantas devem e não devem crescer e que tudo está sob seus cuidados.
Ele trabalha primeiramente com um arranjo feito em sua cabeça e depois o
realiza (...) E precisamos sempre tentar a difícil tarefa de detectar um
jardineiro que contempla a harmonia preconcebida para além da barreira do
seu jardim privado.”
E conclui que é
“dos jardineiros que tendem a sair os mais fervorosos produtores de utopias.
Se ouvimos discursos que pregam o fim das utopias, é porque o jardineiro está
sendo trocado, novamente, pela idéia do caçador.”
Kaloustian (2010) nos conta sobre Musô, um dos maiores paisagistas do Japão. Seu
nome é formado por dois ideogramas que significam Sonho e Janela, Foi Musô que
planejou o jardim do Templo Saiho-ji, conhecido como “o templo dos musgos”,
tombado pela UNESCO. São cento e vinte tipos de musgos que formam um tapete
que se estende em todas as direções e que Musô não chegou a ver porque esse tapete
é resultado de centenas de anos de umidade e sombra. Muitos jardineiros devem ter
passado pelo jardim dos musgos, compartilhando e cultivando a visão de Musô.
Musô é a Janela do Sonho, o que idealmente deveria ser todo o jardineiro: aquele que
abre a janela do sonho, que traz o sonho para a visão de outras pessoas.
“Ao compartilhar os mesmos sonhos descobrimo-nos irmãos. Um desses
sonhos fundamentais é um “jardim“(...)‘Sonho com um jardim. Todos sonham
com um jardim. Em cada corpo, um Paraíso que espera...” (ALVES, Jardim,
s/data).
NOTAS DE RODAPÉ
1 Diretora da UMAPAZ – Universidade Aberta do Meio Ambiente e Cultura de Paz, São Paulo, técnica em planejamento e gestão da
FUNDAP-SP, professora convidada do Curso de Especialização em Gestão de Projetos Sociais no Terceiro Setor, PUC/SP; professora do
Curso de Ecologia, Arte e Sustentabilidade, UNESP-UMAPAZ
2 Ruben Alves é pensador, educador, teólogo e escritor brasileiro, publica livros e crônicas abordando temas existenciais
3Vasconcellos & Pagnoncelli, 1992
4Letra da música Pela Internet, de Gilberto Gil: “um barco que veleje nesse infomar”
5Letra da música Prelúdio, de Raul Seixas
6United States. Agency for International Development
7O Marco Lógico, também conhecido como Logical Framework, LogFrame, tem como principal produto a, MPP - Matriz de Planejamento de Projeto. É utilizado por diversas agências internacionais de financiamento.
8Ziel Orientierte Projekt Planung.
9Personagem de romance do mesmo nome, de Eleanor Porter, que era capaz de ficar feliz até nos piores momentos
10Metodologia desenvolvida por Juanita Brown e Isaac Davis
11Bíblia, Livro de Genesis 2.8.
BIBLIOGRAFIA
ALVES, Rubem Jardim, s/data in A Casa de Ruben Alves: Jardim. Textos: Carta ao
Ministro da Educação e Jardim http://www.rubemalves.com.br/jardim.htm visita em 16 de
outubro de 2011
..........................O retorno e terno – Crônicas. Campinas/SP: Ed. Papirus, 1997
BAUMAN, Zygmunt Entrevista à Revista Cult, n.138, agosto, 2009
BOLAY, F.W. Planejamento de Projeto Orientado por Objetivos – Método ZOPP.
Tradução Markus Brose.Recife:GTZ – Deutsch Gesellschaft fur Technische
Zusammernarbeit. 1993
BOS, Lex Os doze dragões contra as iniciativas sociais
BRASIL. Ministério do Turismo Manual e Planejamento e gestão socioambiental
Disponível em
http//www.turismo.gov.br/export/sites/default/turismo/programas_acoes/regionalizacao_tur
ismo/downloads_regionalizacao/Manual_planejamento_e_gestxo.pdf, Visita em 16 de
outubro de 2011
BROSE, Markus (org) Metodologia. Uma introdução a 20 instrumentos. Porto Alegre:
Tomo Editorial, 2001
BROWN, Juanita & DAVID, Isaacs O World Café dando forma ao nosso futuro por meio
da conversação. São Paulo: Cultrix, 2008
CAMPOS, ABEGÃO & DELAMARO. O Planejamento de Projetos Sociais:dicas, técnicas
e metodologias Adaptação do conteúdo programático da disciplina “Técnicas em Projetos
Sociais” do Curso de Especialização em Gestão de Iniciativas Sociais do Laboratório de
Tecnologia e Desenvolvimento Social (LTDS) da COPPE/UFRJ Disponível em
www.abdl.org.br/.../O%20Planejamento%20de%20Projetos%20Sociais. Visita em 16 de
outubro de 2011
DEJOURS, Christophe. A loucura do trabalho: estudo de psicopatologia do trabalho. São
Paulo: Cortez Ed., 1987.
ENRIQUEZ, Eugène. Perda do trabalho, Perda da Identidade. In.: NABUCO, Maria
Regina; CARVALHO NETO, Antônio (orgs.). Relações de Trabalho Contemporâneas.
Belo Horizonte: IRT da PUC de MG, 1999. p. 69-83.
KALOUSTIAN, Sarkis Sérgio Jardim Japonês A magia dos jardins de Kyoto, São Paulo:
Editora K, 2010
MATUS, Carlos Adeus, senhor presidente: governantes governados. Sao Paulo: FUNDAP,
1996.
...................... Estratégias políticas: Chimpanzé, Maquiavel e Gandhi. São Paulo:
FUNDAP, 1996
.......................O líder sem Estado-Maior. São Paulo: FUNDAP, 2000.
MORIN, Estelle. Os Sentidos do Trabalho. IN.: Revista de Administração de Empresas –
RAE. V. 41, n.º3, jul/set – 2001. p. 8-19
14
……………... L’efficacité organisationnelle et sens du travail. In : PAUCHAUNT, T.
(org) La quête du sens: gerer nos organizations pour la santé des personnes, de nos sociètés
et de la nature. Quebec: Editions de l’organisation, 1996, p. 257-286
PRIGOGINE, Ilya. O fim da Certeza. In: MENDES, Cândido (Org.). Representação
e complexidade. Rio de Janeiro: Garamond, 2003. p. 47-68.
TORO, Bernardo. Mobilização social: uma teoria para a universalização da
cidadania. MONTORO, Tânia S. (coord.) Comunicação e Mobilização Social, Série
Mobilização Social, vol.1, Brasília: UnB, 1996
VASCONCELLOS & PAGNONCELLI, 1992. Sucesso empresarial planejado.
Qualitymark Editora Ltda, 1992
São Paulo, outubro de 2011
